por Anna Luiza Boranga (*)

Cuando se habla de sucesión familiar nos viene a la mente la siguiente cuestión empresarial: ¿como garantizar la continuidad del negocio?

Se trata de una cuestión no solo interesante sino de extrema importancia en lo que se refiere a los abogados. En principio, el perfil característico de la profesión parece ser hereditario. La gran mayoría de los bufetes de abogados nacen y crecen en base a la forma de una empresa familiar, siendo que varios tienen herederos que se sienten efectivamente “los sucesores” del negocio.

El hecho presenta algunas semejanzas con el DNA – la vocación y el talento hasta pueden ser heredados por uno u otro descendiente. Mas ciertamente no todos presentan tales características, sus perfiles son diversos y la presión por la facilidad de actuar en el mismo ramo familiar ejerce una fascinación irresistible.

El perfil de emprendedor difícilmente es encontrado de forma completa en los sucesores. Por otro lado, la presión de dar continuidad al negocio ya existente y con éxito aparentemente garantizado es mucho más fácil y cómoda que a partir de nuevos emprendimientos.

Ni que decir del respeto al orden interno, la administración y gestión de los recursos financieros del bufete, es todo lo opuesto. Algunos ajustes y la profesionalización de la administración pueden proporcionar la continuidad desde el punto de vista gerencial una vez que no se necesitan talentos o competencias esenciales.

Y que decir del equipo jurídico, donde el liderazgo y el carisma del emprendedor son la base del bufete y se confunden con la propia imagen de la firma?

Tenemos aquí un buen asunto para analizar. En primer lugar, tenemos que validar el perfil y la cartera de clientes. El grado de dependencia y centralización de asuntos y casos en el fundador, su capacidad de captación y retención de clientela, la confianza en el trabajo y el carácter personalizado, característico de la prestación de servicios jurídicos, no pueden simplemente delegarse a los descendientes. Tampoco se puede garantizar que los clientes permanecerán fieles a la “familia” del abogado. Por lo contrario, se nota una sensible reducción en el grado de fidelidad de los clientes en general, junto a los propia de los abogados responsables del trabajo. Imagine que existe la posibilidad de heredarse clientes.

En este caso, como cualquier otra empresa, la sucesión no es obvia. Hay que trabajar y crear las condiciones para que los sucesores mantengan la organización, puede ser por la vía de la profesionalización del cuerpo jurídico que la integra, utilizando instrumentos de gestión.

Mucho mas interesante es el tema cuando recordamos que son muchos los abogados que atienden empresas familiares, no es raro dar respaldo y ofrecer soluciones conciliatorias o de profesionalización para sus clientes, y relegar a segundo plano su propia sucesión. Como siempre, “en casa del herrero, asador de palo”. El abogado esta habituado a crear estrategias y pensar en las soluciones para su cliente, trabaja bajo presión, dedicando poco o ningún tiempo a la plantación de su propio negocio.

En realidad el abogado solo se va a preocupar de este asunto si algo se sale de control en el transcurso del crecimiento de la firma, tal como la perdida de abogados por que no visualizan un futuro en términos de carrera, o la participación en los resultados en términos financieros no parece compensatoria y causa problemas en el desempeño del equipo, y casos similares.

De repente el abogado emprendedor y su familia se enfrentan con la necesidad de pensar en como convertir ese negocio en una empresa rentable, que sobreviva a su fundador, aun en manos ajenas a la familia.

Hoy, vemos que la posibilidad de negociar y aprovechar los talentos familiares sumados a la moderna cultura empresarial, participativa y transparente, vuelve más viable el trabajar los conflictos y promover la sucesión. Ya no son tan comunes los casos de hijos que acaban retirándose de la sociedad por incompatibilidad o imposición de otros socios.

La rigidez anterior y conceptos que daban como cierta la incapacidad de sobrevivencia de la empresa familiar están siendo sustituidos por la administración de la sucesión vía alternativas que permitan la continuidad de la sociedad en manos de profesionales, manteniendo los socios de la familia lado a lado con nuevos socios que oxigenan la empresa, traen nuevas ideas y al mismo tiempo aprovechan las ventajas inherentes al sistema familiar donde prevalece la cultura, ambiente, sinergia.

Algunas opciones se presentan cuando pretendemos profesionalizar una institución dedicada a los servicios de abogacía. En primer lugar y de forma destacada podemos indicar la apertura de la sociedad a nuevos integrantes, ajenos a la familia. Una fusión con otro bufete también puede resultar una alternativa interesante. Las buenas técnicas de gobierno corporativo están también a disposición.

Como no puede dejar de ser, el radicalizar este asunto seria un tanto exagerado. A pesar de los aspectos mencionados anteriormente, debemos reconocer que en una organización familiar donde los papeles están bien definidos, hay respeto y admiración por el perfil muchas veces complementario de cada integrante, y el resultado es un absoluto éxito. Los lazos de sangre también pueden promover la integración y la sinergia necesarias para la continuidad de una organización.

Aquí también tenemos raros, pero bellos ejemplos de bufetes llegando a la 5a generación, lo que nos permite mostrar que es posible mantener una sociedad de abogados familiar y profesional, aprovechando las ventajas de la sinergia y eliminando los conflictos de la relación paternalista original.

(*) Anna Luiza Boranga es socia fundadora de ALB Consultoria, Coordinadora del Curso Administración Legal para Abogados de GVLaw – EDESP, Fundación Gertulio Vargas, de la FGV-SP. Contacto: annaluiza@albconsultoria.com.br www.albconsultoria.com.br Tel: 55 11-30787992

Last updated -23 enero 08

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