Cómo aumentar la rentabilidad de sus clientes
Podemos mantener un cliente por mucho tiempo, pero de nada sirve si ese cliente no es rentable. Incluso cuando ese cliente es rentable, seguramente podría generar mayores ingresos.
Por Pablo Fernández, PhD*
Esta es la cuarta entrega en la que desarrollamos el modelo de las 6R del marketing relacional. En el primer artículo presentamos el modelo en términos generales. En el segundo, vimos el concepto de RELACION con el cliente y las dimensiones que involucra. En el tercero, discutimos la segunda R, la RETENCION de los clientes y cómo esto es llevado a cabo por los estudios jurídicos. En esta oportunidad desarrollaremos la tercera R: RENTABILIZACION.
Podemos mantener un cliente por mucho tiempo, pero de nada sirve si ese cliente no es rentable. Incluso cuando ese cliente es rentable, seguramente podría generar mayores ingresos. En este punto debemos partir del siguiente axioma: “todo cliente podría ser más rentable de lo que es”. Si no lo es, es porque no hemos sido capaces de encontrar otros servicios para ofrecerle, atenderlo a menores costos o manejar nuestros precios de manera diferente. Al cliente no le interesa si es rentable o no. Es un problema del estudio jurídico optimizar los ingresos que cada cliente arroja a lo largo del tiempo.
Para lograr esto, hay al menos cuatro grandes líneas de acción: la venta cruzada, el manejo de precios, el manejo de costos y el despido de clientes. Cabe destacar, que salvo la última, las mencionadas estrategias no son mutuamente excluyentes. Desarrollaremos cada una de éstas.
- La venta cruzada. Esta es la primera línea de acción por varios motivos. Antes que nada debe tenerse presente que el costo de vender un servicio adicional a un cliente existente representa una pequeña fracción del esfuerzo que implicaría vender a alguien con quien no existe un relacionamiento previo. Se estima que resulta entre 10 y 20 veces más sencillo vender a un cliente actual que a un no cliente.
Como viéramos en el artículo anterior, la venta cruzada incrementa la retención de un cliente. La probabilidad que un cliente abandone a un proveedor en cualquier rubro es inversamente proporcional a la cantidad de servicios que éste le brinde en forma regular. Finalmente, se ha visto que la satisfacción de los clientes también tiende a aumentar con la venta cruzada. Cuantos más servicios utiliza un cliente, más valor recibe, más lo conoce la empresa y más importante se vuelve para ésta. Todo esto conduce en general, a una mayor satisfacción del cliente, alimentándose así un círculo virtuoso. Hoy en lugar de buscar más clientes para sus servicios, los estudios jurídicos deberían buscar más servicios para sus clientes.
- Manejo de precios. El concepto clave a tener presente aquí es que “nuestros resultados suelen ser más sensibles al precio que la demanda”. Esta frase tiene dos componentes. Por un lado, debemos comprender la alta sensibilidad que nuestro balance tiene a los precios que fijamos. ¿Qué hubiera sucedido con nuestro resultado neto si durante el año pasado hubiéramos cobrado un 1% más en todos nuestros servicios? ¿Y si hubiéramos cobrado un 1% menos? Asumamos por un momento que la demanda no hubiera variado, cuánto varía nuestro resultado por cada punto porcentual que movemos nuestros precios? Este ejercicio muestra el alto impacto de esta variable sobre los resultados y cómo requiere de mayor cuidado del que normalmente recibe.
El otro componente de la frase anterior implica que la demanda no tiene una alta sensibilidad al precio. Efectivamente, contrariamente a lo que suele suponerse, la mayor parte de las investigaciones demuestran que la demanda por servicios jurídicos no es dependiente del precio. La elasticidad es baja o incluso invertida, esto es, a mayor precio mayor demanda. Esto tiene su explicación. Los servicios jurídicos son difíciles de evaluar de antemano por parte del usuario. Resultan difíciles de conocer y comparar las distintas opciones. Además se trata de un servicio de alto involucramiento, en el que el cliente desea hacer todo lo posible para “asegurarse” un resultado favorable. Por lo tanto, la marca, el prestigio del estudio son claves y el precio suele actuar como un predictor de la calidad del servicio que éste entregará. La suposición naturalmente es que a mayor precio mejor calidad.
- Manejo de costos. La tercera línea de acción para la rentabilización de los clientes tiene que ver con el manejo de los costos de atención. Esto lleva implícito el contar con un costeo por cliente que permita conocer los costos que cada cliente le insume al estudio en forma directa más una imputación de cierta parte de los costos fijos. Esto permite estimar la rentabilidad efectiva de cada cliente, conociendo los ingresos y los costos que genera. Con seguridad se detectarán clientes que apenas cubren sus costos de atención o ni siquiera llegan a ese umbral. Esto es muy frecuente en servicios, donde cada cliente genera costos diferentes en función de cómo los utilice, aunque el precio sea el mismo. A partir de allí debe analizarse si se les rentabilizará mediante el manejo de precios, la venta cruzada de servicios o mediante la reducción de los costos de atención. En la medida que las necesidades efectivas del cliente o su capacidad contributiva no permitan incrementar el lado del ingreso, debemos manejar la columna de los costos de su atención. Debemos buscar formas más económicas que vuelvan rentable esa relación.
- Despido de clientes. En la medida que haya clientes no rentables y que no puedan ser rentabilizados, parece razonable el sugerir discontinuar la relación. Sin embargo, esto debe utilizarse como último recurso. Primero, debe recordarse que es más sencillo rentabilizar un cliente no rentable que lograr uno nuevo. Segundo, debe tenerse presente que esto tiene costos de imagen para el estudio y por lo tanto debe ser manejado con sumo cuidado.
Hemos visto una y otra vez, cómo estudios jurídicos han decidido deshacerse de clientes utilizando como criterio fundamental para establecer el “punto de corte” la facturación. Esta puede ser una política peligrosa y muchas veces errada. Parte de varios presupuestos cuya veracidad debe ser discutida. Primero, supone que el volumen de un cliente determina su rentabilidad. Esto no es necesariamente así. Los clientes más grandes, cuentan con mayor capacidad de negociar los honorarios y suelen ser más demandantes. La rentabilidad de un cliente está dada por su facturación, pero también por la forma que utilizan los servicios. Por otra parte, el hecho que un cliente esté facturando “poco” no significa que ese sea su destino inexorable. Como dijéramos anteriormente, es responsabilidad del estudio, no del cliente, lograr que este último incremente su facturación. Por todo lo anterior, el despido de clientes debe ser un último recurso cuando se detecta clientes no rentables y que no existe forma razonable de lograr que generen ingresos positivos.
De esta forma, la gestión relacional debe buscar maximizar los ingresos que cada cliente genera al estudio así como el valor que éste genera a sus clientes.
* Pablo Fernández es consultor, disertante internacional y profesor en temas de marketing de servicios. Es socio de la consultora Marketing Tech y co-autor del libro “La Gestión del Marketing de Servicios”. e-mail: pfernandez@marketingtech.com.uy
Last updated -15 Noviembre 07