Una mirada estratégica a los Estudios Analíticos

Incluyendo su aplicación en la rentabilidad de una firma

Por Michael Ghilissen*

“Cuando su estrategia tiene un alcance profundo y lejano, lo que obtiene con sus estimaciones es mucho, así ya ha ganado antes de siquiera pelear. Cuando tiene un pensamiento estratégico superficial y miope, entonces lo que obtiene con sus estimaciones es muy poco, por lo que ha perdido antes de empezar la batalla.

Mucha estrategia prevalece sobre poca estrategia, por lo que aquellos sin estrategia solo pueden ser derrotados. Se dice que los guerreros victoriosos primero ganan y después van a la guerra, mientras que los guerreros derrotados van primero a la guerra y después buscan ganar.”

El Arte de la Guerra, -Sun Tzu

En una época donde compañías de muchas industrias ofrecen productos y servicios similares y utilizan tecnologías comparables, un desempeño superior en los procesos de negocios permanece como uno de los últimos factores de diferenciación. Las firmas jurídicas están igualmente sujetas a este contexto. Situaciones como una ubicación geográfica única, regulaciones proteccionistas, tecnologías patentadas, innovaciones progresistas son generalmente ventajas temporales, en estos días. Los estudios analíticos ayudan a obtener el último factor de valor para procesos de negocios y decisiones clave.

Los estudios analíticos ayudan a identificar a los clientes rentables y leales, para cobrarles la tarifa óptima por sus servicios. En negocios intensivos en personal, ayuda a las empresas a contratar, retener y promover a la mejor gente dentro de la industria. Ayuda a seleccionar la mejor ubicación para su operación, crear volúmenes a través de fusiones y adquisiciones.

Numerosas firmas están obteniendo grandes beneficios y optimizando su capacidad distintiva de negocio al realizar estudios analíticos. Las razones típicas son mejores y mas rápidos procesos de toma de decisiones y controles, disminución en el otorgamiento de poder a los empleados, generación de datos operativos, análisis de escenarios, información privada de los clientes.

Que es la inteligencia de negocios?

La inteligencia de negocios es el uso sistemático de información acerca de su negocio para comprender, crear reportes y predecir diferentes aspectos del desempeño. Históricamente, se le ha dado diferentes nombres. Anteriormente se le llamó soporte para la toma de decisiones.

Se le puede dividir en dos categorías:

• Uno es la de reportar, para conocer que esta sucediendo en su negocio. Los beneficios de eso son que lo mantendrán fuera de la cárcel. Si su compañía es publica, tiene que reportar de forma precisa que es lo que esta sucediendo en su negocio. Y, ud. obtiene de forma oportuna notificación del desempeño que le permita corregir el problema, así como educar a los gerentes acerca de su negocio.
• La segunda categoría clave es una comprensión orientada a conocer cuales son los factores que están conduciendo el desempeño de su negocio, o orientada a predecir, con una mirada hacia adelante en lugar de hacia atrás. Eso es análisis.

A continuación se dan unos ejemplos de los problemas que los estudios analíticos pueden ayudar a resolver:

En turismo, el nivel de precios y la lealtad de los clientes son dos de las mayores áreas. Los precios de las habitaciones o precios de los boletos de avión.

En salud, se puede hacer un análisis basado en que tan activa físicamente es la persona, cuanto pesa, sus niveles de azúcar en la sangre al día de hoy y puede llegar a predecir de una forma bastante acertada como un individuo se comportará en cuanto a la diabetes.

En servicios financieros, se pueden hacer algunas decisiones muy analíticas: ¿debería darle un banco una hipoteca a esta persona? ¿Se debería autorizar una transacción en una tarjeta de crédito? ¿Debería la compañía de seguros pagar esa póliza o es un fraude?

Para venta al detalle, ¿que precio debería cobrar la tienda departamental, en un comienzo? ¿Cuantas piezas de cada tipo debería tener en cada tienda y cuando se deberían rebajar y por cuanto?

En firmas jurídicas, aspectos como la facturación y el ciclo de cobranza, estrategias diversificadas, la entrega de servicios, el personal (socios capitalistas/no capitalistas, asesores y Asociados), tarifas y riesgo y desgaste de los clientes pueden ser definidos de forma efectiva a través de los análisis.

La naturaleza de los análisis competitivos

Por estudios analíticos, nos referimos al uso extensivo de datos, análisis estadísticos y cuantitativos, modelos explicativos y predictivos, y aspectos administrativos basados en hechos que ayudan a tomar decisiones y acciones.

El factor más importante es contar con buena información. Ahora las organizaciones tienen una gran cantidad de datos. La clave esta en integrarlos y asegurarse de que no tengan muchos errores, asegurándose que son datos constantes, que un cliente es el mismo a lo largo de todas las áreas de la organización de forma que no este comparando manzanas con naranjas.

Las preguntas a las cuales los estudios analíticos responden son aquellas que representan un valor más alto y proactivo en el espectro.

ESTUDIOS ANALITICOS

• Optimización ¿Que es lo mejor que puede pasar?
• Modelo predictivo ¿Que sucederá a continuación?
• Pronostico de extrapolación ¿Que pasara si continúa esta tendencia?
• Análisis estadístico ¿Por que esta pasando esto?

ACCESO DE DATOS Y REPORTES

• Alertas ¿Que acciones son necesarias?
• Pregunta/averiguación ¿Donde esta el problema exactamente?
• Reportes específicos ¿Cuanto, cada cuando, donde?
• Reportes estándar ¿Que sucedió?

Ventaja competitiva/Grado de Inteligencia

No, los estudios analíticos no son solo acerca de utilizar la tecnología. El factor más importante es realmente la dimensión del liderazgo. Es que tan comprometidos están los ejecutivos senior de la empresa a realizar decisiones basadas en hechos y análisis, así como la idea de experimentar como una forma de aprendizaje, mas que el hacer las cosas solo por intuición o presentimiento.

Para entender los estudios analíticos, debemos primero comprender la estrategia y el pensamiento estratégico. Una vez que se comprenden esos conceptos y la importancia de implementar un cambio, la lógica estratégica de los estudios analíticos se hace clara y emerge un camino optimo para su implementación.

¿Pero como puede la administración realizar una estrategia rentable? El éxito de cualquier modelo se puede medir de acuerdo a su habilidad de ponerlo en práctica. Los socios de firmas jurídicas reciben cada día un gran número de mensajes de distintos tipos, al respecto de su práctica, clientes, asuntos administrativos, etc. Un modelo rentable debe ser diseñado para ofrecer la información precisa que se necesita para implementar una estrategia en la firma.

Un modelo de rentabilidad también puede ser utilizado para ayudar a guiar una estrategia en un grupo de práctica. Una estrategia a emplear es el enfocarse al principio en el análisis de rentabilidad por cliente. Monitoreando factores como ciclo del proyecto, personal, crecimiento y un inventario de la administración en términos de rentabilidad, esto ayuda a los socios a examinar que comportamientos pueden controlar, en niveles que pueden ser manejados fácilmente. Este tipo de información es menos divisible en categorías que la información clasificada por abogado o por grupo de práctica.

Al presentar información sobre rentabilidad a los socios, es importante recordar que la meta es ofrecer los datos obteniendo mejoras en la rentabilidad.

Mas que enfocarse en cambios obvios en la rentabilidad, tales como que un cliente corporativo es mas rentable que una escuela publica, la meta debe ser demostrar que ambos clientes pueden hacerse mas rentables al cambiar el personal en cada caso o al mejorar la administración del inventario. Administradores y socios deben examinar los informes juntos para determinar donde hay un espacio marginal para mejorar.

Adicionalmente los socios se deben enfocar en los datos más útiles desde el punto de vista de una posición de ventaja, el modelo se debe desarrollar basándose en una capacitación básica que permita a los socios aprovechar el poder del modelo. La capacitación debe de ofrecerse de uno a uno y en persona.

¿Como funcionan los estudios analíticos?

Exploremos como pueden ser utilizados los estudios analíticos para incrementar la rentabilidad de la firma. Una de las formas más efectivas en que una firma puede incrementar su rentabilidad es al vender los servicios/paquetes de servicios adecuados a los precios adecuados a los clientes adecuados.

Una promoción busca ofrecer un valor adicional a los clientes con un incentivo para generar negocios de forma inmediata. Puede presentarse bajo la forma de una tarifa rebajada por tiempo limitado o servicios adicionales, y por lo tanto, las promociones tienen un costo significativo que puede crear un hueco financiero al final. Las firmas enfrentan retos muy importantes al diseñar promociones, e inevitablemente se quedan recursos en el camino.

Algunos de los retos son:

• Ofertas rechazadas: la mayoría de las ofertas (ej. Requerimientos de Propuesta) no son relevantes para la mayoría de los prospectos y un gran porcentaje de ofertas son rechazadas,
• Merma de utilidades: las promociones reducen los márgenes sin cambiar la conducta (ej. un descuento de 10% puede reducir sustancialmente los márgenes de utilidad),
• Aprendizaje limitado: el análisis de las promociones enseña a los gerentes si deben o no repetir una promoción del pasado, pero no ayuda a desarrollar mejores promociones.

La idea fundamental detrás de una estrategia de oferta es el comprender mejor el comportamiento y necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes muestran sus intereses específicos en la línea de servicios, su sensitividad a los precios respecto de estos, y sus restricciones presupuestales. El comportamiento muestra su frecuencia de compra y el monto que gastan por transacción. Con esta información, la firma puede diseñar una estrategia para maximizar su función objetiva.

Los datos históricos pueden ser utilizados para crear un modelo del comportamiento y necesidades de los clientes. Típicamente, no es posible crear modelos constantes que describan el comportamiento y necesidades de cada cliente; sin embargo, esa información se puede obtener a un nivel acumulado. La segmentación de los clientes que permita obtener tal modelo es el primer reto de este proceso. La segmentación óptima provee de grupos de clientes tales que cada grupo presente un comportamiento y necesidades diferenciables de otro grupo. Esencialmente, tal segmentación genera sub-mercados homogéneos a partir de un mercado heterogéneo.

Una vez que las necesidades y comportamiento de los clientes han sido comprendidos, el modelo que muestra como pueden cambiar estos con respecto a una nueva oferta/promoción necesita ser desarrollado.

Típicamente, se les llama “modelos de impacto”. Para cada estructura de oferta nueva, se puede desarrollar un modelo hipotético que describa este cambio, y basado en este modelo, los distintos parámetros pueden ser optimizados.

Por ejemplo, para un objetivo de negocios, restricciones de marketing, y estructuras promocionales, el problema de diseñar una oferta puede ser establecido como: ubicar el conjunto de parámetros óptimos para un grupo limitado de promociones que se utilicen en un número amplio de clientes.

En un modelo de impacto, la búsqueda de dichos parámetros puede ser sumamente compleja. El que los procesos de marketing se puedan rastrear es una pieza importante para cualquier metodología exitosa.

Para comprender realmente el potencial y la rentabilidad de sus clientes, es necesario avanzar más allá de modelar su contribución en ingresos de corto plazo. Aquí mostramos como esto se aplica.

1. Ingresos en el tiempo: Modelo del valor del cliente en el ciclo de vida Aquí se pretende mostrar la importancia de una relación a largo plazo con los clientes. ¿Cuanto se espera ganar de un cliente en el tiempo? El enfoque también incorpora la lealtad, q permite predecir los ingresos futuros por cliente:

LTV = St S(t) v(t) D(t) dt S(t) es la función de sobrevivencia del cliente, v(t) es el valor del cliente en el tiempo, D(t) es el factor de descuento

2. Ingresos potenciales: Valor estimado de los recursos del cliente Aquí, se examina el efecto de la competencia en los recursos del cliente contra el gasto del cliente. ¿Cuanto en ingresos podríamos generar de este cliente? Así mismo, este incorpora la competencia, la migración a otra marca, etc.

Es importante proveer a los tomadores de decisiones de la información necesaria y el conocimiento efectivo para tomar las decisiones. Los sistemas analíticos ayudan a los tomadores de decisiones a utilizar datos y modelos para resolver problemas semi-estructurados. Aquí se busca información de soporte, alcanzando los datos internos de la situación: un mayor entendimiento. Un soporte activo para la toma de decisiones es típicamente más desafiante en términos de los datos necesarios para crear los modelos.

Se distinguen dos tipos básicos de apoyos en la toma de decisiones para definir un sistema experto, el cual posicionará su firma en la base de la tabla de acuerdo a su descripción de profundidad y actividad. Usted puede monitorear a través del análisis de apoyo y sus conclusiones, ajustando su introducción de datos hasta que se encuentre satisfecho con la descripción adecuada que caracteriza a su firma.

Soporte de decisión pasivo

• Comprensión acerca de problemas y sus causas
• Identificar áreas de necesidad, bajo desempeño, etc.
• Ayudar a tomar mejores decisiones

Soporte de decisión activo

• Modelo del efecto de las acciones
• Ayuda activa para la decisión entre las distintas alternativas

Las firmas analíticas continuarán desempeñádonse de forma superior a sus competidores. Obtendrán los mejores clientes, les cobrarán exactamente el precio que el cliente espera pagar por sus servicios. Serán efectivas y eficientes en sus operaciones, contratando a los mejores socios y jugadores de la industria. Comprenderán cuales procesos no financieros y factores dirigen su desempeño financiero.

Esperamos que hayamos despertado su curiosidad acerca de los análisis competitivos, y que explorará el rumbo para el éxito operacional y de negocio de su firma.

* Michael Ghilissen es el editor de Migalhas International, una publicación legal y de negocios. También es profesor de marketing estratégico y comunicaciones en HEC-University de Liege.

Last updated - 23 abril 09

Início