Por Jane Mundy

No parece ser sorpresa para los asesores legales que muchas firmas y departamentos legales no han pensado nunca en planes de sucesión y algunos expertos advierten que los negocios en el futuro sufrirán si los planes no se desarrollan desde hoy día.

De acuerdo a los resultados de una reciente encuesta de Robert Half legal, 53 por ciento de los abogados encuestados no tienen un plan de sucesión. (La encuesta incluyó respuestas de 300 abogados de entre las 1000 firmas y corporativos más grandes en los Estados Unidos y Canadá.) Esto puede causar problemas para la siguiente generación y socios senior listos para retirarse: en muchas firmas de pequeñas a medianas, los fundadores y/o abogados senior están buscando retirarse mientras al mismo tiempo los abogados jóvenes o junior pueden no llegar a ver un futuro. ¿Por que este factor tan crucial no esta siendo visto?

Frecuentemente, los planes de sucesión toman una posición secundaria detrás del trabajo facturable o los asuntos urgentes. Otra razón es que los abogados senior no se sienten cómodos al tratar los asuntos tales como el retiro.

Karen MacKay de Kenna Partners en Toronto trabaja con firmas de servicios profesionales acerca de los asuntos mas críticos, y los planes de sucesión se encuentran al frente.

“Desafortunadamente, muchas firmas recompensar desproporcionadamente el trabajo realizado por lo que no hay incentivo para desarrollar comportamientos que creen planes de sucesión y muchos planes de compensación recompensan facturación y cobranza, dijo”. Ellos recompensan el trabajo realizado, mientras el trabajo generado y otorgado a otras personas no es compensado de la misma forma. De Acuerdo a Mackay, los planes de compensación que recompensan las horas facturables y el trabajo realizado por los socios individuales comenzaron en los 90´s. En ese tiempo, muchas firmas en Canadá tenían planes de compensación que eran o altamente discrecionales o por costumbre (los abogados en la firma reciben el mismo sueldo – se asumía que todos estaban trabajando al 100 por ciento por la firma). Pero entonces se empezaron a recompensar por horas facturadas y los que trabajaban mas recibían mayor pago – se recompensó el trabajo arduo y la rentabilidad se incrementó – lo cual va en contra de desarrollar planes de sucesión.

“Aquel 53 por ciento de las firmas que respondieron que no tienen planes de sucesión corren un riesgo tremendo de no contar con infraestructuras continuas que guiarán el negocio en una estrategia de éxito a largo plazo”. Dijo Lara Dodo, vicepresidente de Robert half Legal, “ y eso puede llevar a perder el negocio o a una contratación frenética de gente externa de la oficina.” Aunque la encuesta se dirigió a grandes firmas, las empresas pequeñas con un solo fundador también están en riesgo. El retiro puede representar el perder a un miembro clave de la firma, pero los socios pueden dejar la firma a cualquier edad, con resultados potencialmente devastadores si no existe un plan de sucesión.

“Los abogados corporativos tienen un problema distinto – existe normalmente un hueco entre los abogados senior y el resto de los abogados del departamento legal”, dijo Carol Fitzwilliam de Fitzwilliam Legal Recruitment, con oficinas en Montreal y Toronto. “Cuando la persona senior esta lista para dejar la empresa, los miembros mas jóvenes del departamento pueden no tener suficiente experiencia para tomar el cargo y asumir el rango completo de responsabilidades. Sin embargo, los pocos grandes departamentos legales que hemos visto tienen suficiente gente para preparar la siguiente generación de líderes.” Warren Bongard, vicepresidente/co-fundador de ZSA Recruitment, no esta de acuerdo con los resultados de la encuesta. El cree que muchas firmas legales, desde multinacionales asta pequeñas, han mencionado los aspectos de planear una sucesión, “desde reforzar las áreas de práctica nuevas o existentes hasta aspectos futuros respecto de la edad de los practicantes”.

Por ejemplo, un cliente de ZSA es una firma de una sola oficina en Toronto que tiene sus raíces en los socios fundadores, muchos de los cuales tienen más de 65 años. “Además del hecho de que los fundadores continúan practicando en la firma, ellos han gozado de un gran crecimiento al reclutar de forma paralela para asegurar una transición exitosa”, dijo Bongard.

Su empresa no solo identifica buenos candidatos, ellos también invierten una gran cantidad de tiempo en evaluar la cultura corporativa de la firma. “Nos aseguramos de tener un buen lugar de trabajo”. La clave es conservarlos.

Pasos para planear la sucesión

Existe el viejo proverbio Chino: El mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años, el segundo mejor momento es hoy”.

Dodo recomienda ser proactivo al tomar el tiempo necesario para la planeación de la sucesión interna. “Eso le asegurará la retención de los abogados mas talentosos. Eso también estimulará la moral del personal interno y le permitirá planear cualquier ajuste de infraestructura necesario.”

“Las oficinas legales se deben de empezar escogiendo empleados de alto potencial – observe su personal interno y ofrézcales una enseñanza continua e inclúyalos en la estrategia. La mayoría de los departamentos legales internos tienen que reclutar fuera de la empresa, cuando su gerencia senior se retira. Esto puede ser dificultoso por que Ud. no puede reclutar un super candidato hoy para una oportunidad que puede estar disponible dentro de algunos años. ¿El mejor escenario? Los abogados corporativos reclutan y duplican la posición por lo menos seis meses antes que el abogado senior se retire. Alguien externo necesita tiempo para leer la cultura corporativa y adaptarse; si el abogado senior se queda por varios meses, el puede facilitar la transición.

“Una de las mejores formas de mantener sus candidatos internos de alto desempeño/potencial es decirles regularmente como ve Ud. el rol que ellos podrían tener en el futuro de la compañía”, aconseja Fitzwilliam.

Las firmas serian muy sabias al invertir el tiempo necesario con anticipación para identificar y preparar a los abogados mejor dotados para los roles de liderazgo. Las firmas deben de desarrollar una cultura corporativa y dejar más allá la esperanza de vida de los socios senior. Si una firma no ha pensado lo suficiente acerca de la planeación de la sucesión para la siguiente generación, ellos perderán su ventaja competitiva en un ambiente altamente competitivo. Evaluando la cultura corporativa de la firma. “Nosotros nos aseguramos de que encaje bien – los intereses y los deseos del candidato deben de estar alineados con la visión de la firma, desde aspectos culturales y personales hasta la forma en la cual se practica el derecho, y como son desarrollados los clientes y como se comparte la información y tecnología”. Un retiro obligatorio es una tendencia decadente (como se diría). “En el pasado generalmente se escuchaba de abogados que se querían retirar por que su firma no tenia la habilidad de mantenerlos por mas tiempo – pero eso casi ya no sucede actualmente. En estos días, los abogados con clientes clave que tienen ya 65 años aun pueden generar mucho trabajo”.

Bongard es optimista tanto para abogados junior como senior, “actualmente, los abogados jóvenes disfrutan de una alta demanda y hay muchos empleos en el mercado. “Esto ofrecerá al candidato a la sucesión la oportunidad de desarrollar sus habilidades, y liderazgo administrativo, desarrollo de nuevos negocios, marketing, planeación estratégica y servicio al cliente”. “La sucesión es una preocupación muy grande en firmas de cualquier tamaño”, dijo Fitzwilliam. Ella cree que la habilidad mas importante para la sucesión en una practica privada es la habilidad de desarrollar y mantener las relaciones con los clientes.

“Comience por tener almuerzos con fuentes de referencias”, recomendó MacKay. “La firma receptora (la que recibe las referencias) ofrece almuerzos donde dos abogados senior aceptan traer a dos abogados junior cada uno. Pronto los abogados junior estarán trabajando directamente entre si”.

MacKay recomienda que, si Ud. esta en una firma boutique, ofrezca por lo menos tres almuerzos pequeños. Así mismo, conceda algunos premios además de los monetarios. Para los socios junior, eso significa una estancia duradera y sostenible en la firma y para los senior, una oportunidad de sacar su capital una vez que se retire. Si la fuente de referencia se agota, los abogados junior podrán alimentarla, y si no la firma podría quebrar.

Delegue. Asigne tareas y comités específicos a los abogados jóvenes dentro de la firma y hágalos responsables del trabajo de otros paralegales dentro de la firma; gradualmente involúcrelos con casos mas complejos; involúcrelos en el reclutamiento.

Ella enfatiza que los abogados jóvenes deben ser entrenados desde etapas tempranas en su carrera para tener repercusión en el desarrollo de clientes y desarrollo de habilidades. Fitzwilliam destaca que el desarrollo de clientes es “absolutamente critico”.

“En el momento en que un abogado joven llama a una oficina de reclutamiento como la nuestra, normalmente están hartos y buscan moverse”, dijo Fitzwilliam, “y las firmas nos están solicitando salir e identificar a los futuros lideres potenciales - esos abogados que comprenden que el desarrollo de negocios es una parte esencial de la practica del Derecho y una parte importante de la sucesión”.

Fitzwilliam ve una carencia de abogados que sean capaces de crecer con el negocio legal en la práctica privada. “Aquellos que se quedan atrás pueden ser excelentes abogados pero la única forma de ser exitoso en la practica privada de hoy en día es llevar consigo su parte de responsabilidad del desarrollo de clientes para la firma.”

A pesar que esta encuesta mostró el tema de la planeación sucesoria, realistamente, el trabajo legal urgente toma prioridad. Sin embargo, el crear e implementar un plan requiere de atención.

Articulo publicado inicialmente por The Lawyers Weekly, el 9 de Febrero de 2007.

Last updated - 23 abril 09

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