Por supuesto, ningún estudio jurídico al igual que ninguna empresa desea perder clientes. Sin embargo, son pocos los que realizan acciones específicas orientadas a aumentar la retención de sus clientes en el tiempo.

Sin embargo, la evidencia demuestra que la rentabilidad de las empresas está altamente asociada a la capacidad de retener a sus clientes. Aún así, son pocas las empresas que priorizan su manejo. En el caso de lo estudios jurídicos esto es fácilmente comprobable observando cuántos mantienen un indicador de retención; es decir monitorean cuántos de los clientes que usaron sus servicios en un determinado período (por ejemplo en un año), volvieron a hacerlo al período siguiente. En el caso de los estudios jurídicos esto es especialmente sencillo de realizar dada la naturaleza del contacto con sus clientes. Mucho más difícil resulta en rubros con un relacionamiento más anónimo con sus usuarios como podría ser un restaurante o un cine.

La pregunta surge inmediatamente: qué es posible hacer por parte de un estudio jurídico para minimizar la deserción de clientes. Hay dos grandes tipos de acciones: las orientadas a evitar que los clientes deseen irse, y las acciones orientadas a lograr que los clientes deseen quedarse. Pueden sonar similares, pero no son lo mismo. Cuando analizamos por qué los clientes abandonan a sus proveedores, los resultados suelen ser sorprendentes. Cuando se indaga a las empresas sobre los motivos de abandono de los clientes, como lo hemos hecho en varias investigaciones, las respuestas suelen concentrarse en razones como: “no necesita más los servicios que ofrecemos” o “se fueron por precio”. Sin embargo, cuando se pregunta a los clientes (ya sean individuos o empresas) sobre los motivos que los llevaron a abandonar a un proveedor, las dos terceras partes de las respuestas son contundentes: problemas de servicio. Aproximadamente, un 20% lo hace por problemas en el resultado en si de aquello que la empresa ofrece y un número marginal lo hace por problemas de precio. Es decir: los clientes no abandonan a las empresas principalmente por lo QUE estas les dan sino más bien por problemas en la forma COMO lo dan. Las principales causas de abandono son problemas de cumplimiento de plazos, trato, amabilidad, corrección, errores de facturación y similares.

Normalmente las empresas suelen suponer que para ser exitosas deben ser buenas en aquello que es el corazón de su actividad: un restaurant debe ofrecer un buen menú y un estudio jurídico debe ofrecer buen asesoramiento. Esto es la base y de hecho hoy son pocos los clientes que abandonan a sus proveedores de los más diversos rubros por problemas en lo “QUE” las empresas ofrecen. Esto nos lleva a reflexionar que aspectos que normalmente tildamos de “cosméticos” como los de la atención a cliente, amabilidad o puntualidad son en realidad claves para el mantenimiento de los clientes en el tiempo y por lo tanto también el flujo de ingresos que ellos representan. Queda claro que debemos cerrar las puertas de salida y éstas no están tanto en el corazón de nuestra actividad (que muchas veces el cliente ni siquiera cuenta con los elementos técnicos para evaluar) sino más bien en los aspectos de proceso de servicio. Además, resulta más fácil y de menor costo mejorar los aspectos relacionados al servicio que aquellos que tienen que ver con el resultado de lo que hacemos.

Por otro lado, podemos centrar nuestra atención en aquellos elementos que pueden hacer que nuestros clientes no solamente no deseen irse, sino que prefieran permanecer con nosotros. Debemos antes que nada recordar que el cliente de una empresa de servicios como un estudio jurídico, está lejos de ser un homo economicus que hace una valoración puramente racional entre el valor recibido y el sacrificio para obtenerlo. Los servicios de asesoramiento legal generan relaciones personales, similares a las de un médico con su paciente. Existe un componente subjetivo y de confianza interpersonal muy importante.

Por lo tanto, ese relacionamiento y conocimiento personal debe ser buscado y promovido. El abogado debe ser mucho más que un proveedor entre tantos. La calidad de los contactos y en particular, en los que se demuestre interés por la persona y no solo por “su caso”. Piense cómo evalúa usted a un médico que visita por primera vez. Si usted no es médico, no cuenta entonces con los elementos técnicos para juzgarlo desde el punto de vista profesional. Sin embargo, de todas maneras formará su opinión acerca de su calidad profesional, verdad? Eso mismo hacen sus clientes. No porque cuenten con el conocimiento jurídico necesario, sino porque le evaluarán en función de la preocupación que usted demuestre por ellos y la forma en que maneje cada una de sus reuniones.

Otro elemento importante en el mantenimiento de un cliente son las comunicaciones periódicas. Estas pueden ser personales, telefónicas, electrónicas o postales. Cuanto más frecuente es el contacto de un cliente con un proveedor más improbable es que lo abandone. Naturalmente, esto no significa caer en el acoso de sus clientes que muchas empresas hacen hoy en día al enviar grandes cantidades de información irrelevante gracias al bajo costo de los medios electrónicos. El punto es que los clientes mantienen presentes a aquellas empresas que los mantienen presentes. Las comunicaciones deben ser relevantes y oportunas. En ese caso, no serán tomadas negativamente. Puede ser desde un simple llamado de fin de año a una invitación a una conferencia.

Otro determinante de la retención es la amplitud de la relación con el cliente. Este punto fue discutido en entregas anteriores, pero baste recordar que cuantos más servicios un cliente contrata a un proveedor más difícil es que lo abandone. Por lo tanto, la venta cruzada, no solamente tiene un impacto claro en la rentabilidad del cliente sino también en sus probabilidades de permanencia.

Pueden pensarse mecanismos más complejos de retención, como por ejemplo diseñar servicios que por su naturaleza sean permanentes y que por lo tanto la retención sea la opción “por defecto”. Hay estudios que realizan encuentros periódicos con sus clientes los que también brinda a éstos la posibilidad de realizar contactos que puedan ser de interés. Sin embargo, el primer paso está en la medición. Lo que se mide es lo que se hace en una empresa. Su estudio debe contar con una estimación de su porcentaje de retención. A partir de ahí, las actividades para incrementar dicho ratio comenzarán a surgir.

Finalmente, debemos tener presentes algunos postulados en torno al tema de la retención:

• La rentabilidad de toda empresa está altamente asociada a su capacidad de retener clientes.
• La rentabilidad de los clientes tiende a aumentar con el tiempo, por lo que la retención es un pre requisito para alcanzar mayores niveles de ingreso con nuestros clientes.
• La retención está más determinada por aspectos de proceso que de resultado, es decir, el COMO del servicio suele explicar más abandonos que el QUE.
• La mayor parte de los clientes que abandonan un proveedor no lo hacen porque hayan sido atraídos por la competencia sino por haber sido involuntariamente expulsados por éste.
• La permanencia en una misma relación reduce los costos de transacción tanto para el cliente como para la empresa.
• La propensión a abandonar es inversamente proporcional a la frecuencia de los contactos y a la cantidad de servicios que el cliente contrata en el estudio.

* Pablo Fernández es consultor, disertante internacional y profesor en temas de marketing de servicios. Es socio de la consultora Marketing Tech y co-autor del libro “La Gestión del Marketing de Servicios”. e-mail: pfernandez@marketingtech.com.uy

Last updated - 23 abril 09

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